泰山酒業用獨特發展方式，走出了高質量發展之路。

      《基業常青》中有句話：“要想基業長青，企業的領導人或創始人不是‘報時’的人，而是‘造鐘’的人。”
       企業能夠基業長青，就需要在戰略高度上，建立一套機制、一套規則、一套文化。在中國白酒行業，泰山酒業的董事長張銘新就是這樣“造鐘”的人。

       作為區域名酒，泰山酒業這些年堅持不擴產能、堅持不做香型創新，這些看似與行業背道而馳的做法，卻讓泰山酒業持續健康高質量的發展。
       有人說，泰山酒業的發展體現出張銘新的經營哲學與為商之道。過去十年，泰山酒業如其身旁的泰山一般，始終穩定的處于山東白酒方陣頂端，對手來去匆匆，泰山巋然不動。
       那么，泰山酒業是怎樣的一家企業？在它的身上能夠給其他酒企帶來怎樣的啟發？

少則得，多則惑，讓效益與市場開口說話

       “少則得，多則惑”。一見面張銘新董事長就如此開篇。
       幾年前，泰山酒業的產品線也和國內大多數白酒企業一樣繁雜不堪，定價、包裝各異的單品多達上千種，這些產品除了營收數字，不能給企業帶來任何效益。
       為此，泰山酒業用了3-5年時間，將企業原有的數百種單品盡數砍掉，最后高端品牌聚焦儒風泰山、五岳獨尊、穩如泰山，中低端產品聚焦在泰山特曲以及金泰山。
       砍掉800多個產品，這需要近乎“壯士斷腕”般的決心。各種不解和質疑撲面而來，組織內外部的壓力實實在在傳遞到張銘新這里。
       但是，他清醒認識到中小企業經營的品類不是越多越好，而是越少越好，少了才更容易做成精品，才更容易占領利基市場，并以此為基礎，向關聯領域拓展。

       在“以效益為中心、以市場為導向”的牽引下，企業內部生產要素的整合變得空前高效。銷售、市場、傳播、供應鏈等各個運營管理環節，都能遵循“做強做大單品”這一主線。
       在一系列結構調整之下，今年前三季度泰山酒業中高端的五岳獨尊系列、穩如泰山系列、儒風泰山系列增長勢頭強勁，表現均超出預期。
       與此同時，前三季度泰山酒業的收入、稅金、利潤均實現較大幅度增長，增幅9.5%，再創歷史新高。

消費端“由外而內”，企業端“由內而外”，泰山為魯酒品質革命“通電”

       在進入品質時代，消費的時間軸被大大縮短，從滿足剛需到追求品質的轉變正在發生，需求側的“品質變革”給泰山酒業在供給側端提供了新思路。
       如何做到需求側和供給側精準對接，更好地為魯酒品質革命“通電”？
       過去幾年，魯酒各大酒企加速在品類上做創新，從芝麻香、魯雅香、國井香、泉香、瑯琊香、到醬香。“不著急”的張銘新再次靜下心來，他想香型是艱難長期的過程，一個企業很難成全一個香型。
       他告訴微酒，做企業要站在更高一個維度去思考當下的問題，才能得到解決答案。對于白酒，消費者最樸素、最底層的需求邏輯是：飲時舒暢，飲后舒適，產品健康。

       張銘新認為，問題找到后，要圍繞消費端“由外而內”式的思維，然后在企業端“由內而外”進行資源配置，不必為了創新而創新。
       為此，這些年泰山酒業一直堅持圍繞著濃香在做品質與口感的提升革命。
       讓傳統的更傳統，把傳統做到極致。讓現代更現代，保持品質領先水平。這是泰山酒業品質革命的核心。
       泰山酒業堅持用小窖池群，在釀酒工藝上進行了“單糧改五糧”的創新調整，由單一糧食發酵改為五種糧食混合發酵，原酒的口感變得更加豐富、協調，產品質量更上一個臺階。

       同時，泰山酒業獨創的“無限循環”技術，對基礎酒和調味酒進行科學的配比設計，確保成品酒在品質特色和風味上的內在穩定性和協調性。
       為了飲后更舒適，生產出來的原酒存放時間加長，只有存放5年的酒才使用。在樣品酒生產出來后，再到市場進行多輪次、多群體、長周期的飲用檢驗，只有達到市場檢驗合格的產品才會上市。
       這種做法打破了香型的迷戀，也為泰山酒業產品的發展贏來了市場機會。五岳獨尊系列等高端產品連續三年30%以上的增長，儒風泰山系列上市第一年市場動銷就非常火爆。
       同時，儒風泰山酒憑借卓越的品質和特色，先后榮獲齊魯白酒酒體設計金獎、高端魯酒標志性產品以及山東省感官質量星級產品評價中的最高榮譽——“五星級產品”獎等多項殊榮。

重新定義廠商“生態”模型，打造競爭力生態模式

       今年，白酒行業面臨著嚴重的問題，經銷商庫存、渠道庫存、產品倒掛、渠道利潤低等現象成為全國性名酒與區域名酒企業的通病。
       然而，這些現象在泰山酒業身上則并不明顯，這背后是廠商“生態”關系新模型發揮的作用。
       “商品在市場上出現問題，問題的根源無非來自廠和商，廠商關系的好與壞決定著市場發展的好與壞。”張銘新告訴微酒。
       因此，泰山酒業通過廠商關系的頂層設計創新再造，推出“戰略大單品俱樂部”模式，重新定義廠商生態，進一步提升泰山產品在市場的競爭優勢。
       張銘新認為，“戰略大單品俱樂部”的核心是雙方通過融合與共生，形成利益和發展共同體，廠商相互依存，共同面對和解決問題，共同適應環境改變和發育能力結構，打破原有邊界，形成優勢發展和競爭領先。
       正是基于這種生態關系，在品牌與市場建設上，泰山酒業最近幾年在電視、高鐵、航空等載體進行品牌投放，提升品牌高度與聲量。

       在渠道上，特別是與終端、消費者的交互、消費場景打造等方面著手，為合作伙伴解決眼下發展和長期發展的問題。
       可以看出，廠商在分工基礎上加強合作，形成互為表里、相輔相成、共同生存、共同成長的良好合作關系；廠商在分利基礎上加強合作，形成相互融合、共建共享的深度合作關系。
       在泰山酒業廠商生態關系中，“戰略大單品俱樂部”的啟動，堪稱一塊關鍵拼圖。通過廠商關系的戰略協同，實現產品、品牌和渠道的閉環模型，從而為市場化發展輸出持續而穩定的動力。
       在訪談即將結束時，張銘新更是深沉的說，越是形勢嚴峻，就越是增強廠商凝聚力、建立合作關系深度的好時機。廠商關系無論怎么改變，都離不開一個核心，即二者只有相互依存、共同發展，才能夠攜手共贏。